We\u017amy przyk\u0142ad Toyoty, \u015bwiatowego producenta samochod\u00f3w. Sprzedawanie ca\u0142ej gamy modeli samochod\u00f3w jest z pewno\u015bci\u0105 przedsi\u0119wzi\u0119ciem ogromnie z\u0142o\u017conym, skomplikowanym i wymagaj\u0105cym. Kiedy przyjmiemy, \u017ce ka\u017cdy samoch\u00f3d sk\u0142ada si\u0119 z oko\u0142o 30,000 cz\u0119\u015bci, a prawie ka\u017cda z nich produkowana jest gdzie indziej i dostarczana przez innego dostawc\u0119, daje nam to obraz skali przedsi\u0119wzi\u0119cia. Do tego trzeba pami\u0119ta\u0107 o dok\u0142adnej kontroli procesu produkcji pod k\u0105tem zapewnienia bezpiecze\u0144stwa przysz\u0142ym u\u017cytkownikom. W Toyocie s\u0142u\u017cy temu mi\u0119dzy innymi 6 Sigma i inne metody kontroli jako\u015bci. Na stronie internetowej\u00a0[1]<\/a>\u00a0wymienionych jest a\u017c 44 dyrektor\u00f3w i kierownik\u00f3w odpowiedzialnych za przysz\u0142o\u015b\u0107 firmy. Nie ma w\u0105tpliwo\u015bci, wszystko to jest nieprawdopodobnie skomplikowane. Ale ca\u0142y czas opisujemy z\u0142o\u017cono\u015b\u0107 na poziomie rzeczy. Ma ona charakter przewidywalny, bo m\u00f3wimy o \u015bwiecie determinizmu, kontroli i pos\u0142usze\u0144stwa.\u00a0<\/span>Kiedy spr\u00f3bujemy przeanalizowa\u0107 t\u0119 sam\u0105 Toyot\u0119 na poziomie cel\u00f3w, to sprawa jest prosta. Tym co ca\u0142kowicie determinuje zarz\u0105dzanie w takiej firmie, jest zysk.\u00a0<\/span><\/p>\n W 2009 roku w samochodach Toyoty odkryto usterk\u0119 (dywaniki powodowa\u0142y niekontrolowane przyspieszenie bez udzia\u0142u kierowcy), kt\u00f3ra skutkowa\u0142a \u015bmierci\u0105 lub obra\u017ceniami u 400 kierowc\u00f3w. Fakt, \u017ce Toyota zwleka\u0142a z powiadomieniem stosownej agencji o odkrytych problemach z peda\u0142em gazu, pokazuje, \u017ce tym co kierowa\u0142o firm\u0105, by\u0142a ch\u0119\u0107 zysku za wszelk\u0105 cen\u0119.\u00a0Dodatkowo ca\u0142y incydent by\u0142 fiaskiem zarz\u0105dzania partycypacyjnego Toyoty, poniewa\u017c to osoba z zewn\u0105trz, t\u0142umaczka Betsy Benjaminson, zaalarmowa\u0142a \u015bwiat, pokazuj\u0105c, w jaki spos\u00f3b Toyota pr\u00f3bowa\u0142a maskowa\u0107 swoje patologiczne zarz\u0105dzanie.<\/p>\n W firmie partycypacyjnej zysk nie mo\u017ce by\u0107 jedynym, ani g\u0142\u00f3wnym celem, poniewa\u017c ka\u017cdy pracownik wraz ze swoimi potrzebami jest celem firmy samym w sobie.<\/span>\u00a0Z<\/span>aspokajanie potrzeb ludzi jest o wiele bardziej skomplikowane ni\u017c najbardziej z\u0142o\u017cone procesy technologiczne. Mo\u017cna zatem powiedzie\u0107, \u017ce je\u015bli sp\u00f3\u0142dzielnia zatrudnia 300 cz\u0142onk\u00f3w, to ma 300 cel\u00f3w. Co wi\u0119cej, zamiast 44 dyrektor\u00f3w, ma ona w rzeczywisto\u015bci odpowiednik 300 dyrektor\u00f3w, \u00a0z kt\u00f3rych ka\u017cdy mo\u017ce zadecydowa\u0107 o przysz\u0142o\u015bci firmy. Tradycyjne procesy zarz\u0105dzania jak: planowanie, organizowanie, dowodzenie czy kontrolowanie s\u0105 niezwykle trudne, kiedy trzeba bra\u0107 pod uwag\u0119 nieprzewidywalne ludzkie zachowania i decyzje. Dlatego tak ma\u0142o jest prawdziwych firm partycypacyjnych, kt\u00f3re trzymaj\u0105 si\u0119 swoich warto\u015bci. Mimo to zdarzaj\u0105 si\u0119 liderzy partycypacyjni odnosz\u0105cy sukcesy. Niewiele wiemy o posiadanej przez nich wiedzy, bo ma ona charakter intuicyjnej wiedzy ukrytej. Sposobem na jej poznanie, jest poproszenie takich mened\u017cer\u00f3w o rozwi\u0105zywanie trudnych przypadk\u00f3w z dziedziny zarz\u0105dzania. I to w\u0142a\u015bnie zrobili\u015bmy.<\/p>\n\n
\n \n \u25c0<\/span><\/h1>\n<\/td>\n
POPRZEDNI<\/span><\/span><\/strong><\/td>\n <\/td>\n <\/td>\n<\/tr>\n \n Czy jeste\u015b ekspertem sp\u00f3\u0142dzielczym?<\/span><\/span><\/a><\/td>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n
![\"\"](\"http:\/\/myindex.stocki.org\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/Polski-przycisk.001-300x59.jpeg\")
<\/a><\/p>\n