Zapewne zauważyłeś już, jak trudne jest nieustanne skupienie na ludziach, zwłaszcza w kontekście wartości firm partycypacyjnych jaką jest solidarność. Solidarność wymaga, byś pamiętał nie tylko o swoich przyjaciołach i rodzinie, ale o ludzkości jako takiej również. Możesz zapytać, dlaczego zarządzanie firmą partycypacyjną miałoby być trudniejsze od zarządzania zwykłą firmą?

Pozorna złożoność

Weźmy przykład Toyoty, światowego producenta samochodów. Sprzedawanie całej gamy modeli samochodów jest z pewnością przedsięwzięciem ogromnie złożonym, skomplikowanym i wymagającym. Kiedy przyjmiemy, że każdy samochód składa się z około 30,000 części, a prawie każda z nich produkowana jest gdzie indziej i dostarczana przez innego dostawcę, daje nam to obraz skali przedsięwzięcia. Do tego trzeba pamiętać o dokładnej kontroli procesu produkcji pod kątem zapewnienia bezpieczeństwa przyszłym użytkownikom. W Toyocie służy temu między innymi 6 Sigma i inne metody kontroli jakości. Na stronie internetowej [1] wymienionych jest aż 44 dyrektorów i kierowników odpowiedzialnych za przyszłość firmy. Nie ma wątpliwości, wszystko to jest nieprawdopodobnie skomplikowane. Ale cały czas opisujemy złożoność na poziomie rzeczy. Ma ona charakter przewidywalny, bo mówimy o świecie determinizmu, kontroli i posłuszeństwa. Kiedy spróbujemy przeanalizować tę samą Toyotę na poziomie celów, to sprawa jest prosta. Tym co całkowicie determinuje zarządzanie w takiej firmie, jest zysk. 

W 2009 roku w samochodach Toyoty odkryto usterkę (dywaniki powodowały niekontrolowane przyspieszenie bez udziału kierowcy), która skutkowała śmiercią lub obrażeniami u 400 kierowców. Fakt, że Toyota zwlekała z powiadomieniem stosownej agencji o odkrytych problemach z pedałem gazu, pokazuje, że tym co kierowało firmą, była chęć zysku za wszelką cenę. Dodatkowo cały incydent był fiaskiem zarządzania partycypacyjnego Toyoty, ponieważ to osoba z zewnątrz, tłumaczka Betsy Benjaminson, zaalarmowała świat, pokazując, w jaki sposób Toyota próbowała maskować swoje patologiczne zarządzanie.

W firmie partycypacyjnej zysk nie może być jedynym, ani głównym celem, ponieważ każdy pracownik wraz ze swoimi potrzebami jest celem firmy samym w sobie. Zaspokajanie potrzeb ludzi jest o wiele bardziej skomplikowane niż najbardziej złożone procesy technologiczne. Można zatem powiedzieć, że jeśli spółdzielnia zatrudnia 300 członków, to ma 300 celów. Co więcej, zamiast 44 dyrektorów, ma ona w rzeczywistości odpowiednik 300 dyrektorów,  z których każdy może zadecydować o przyszłości firmy. Tradycyjne procesy zarządzania jak: planowanie, organizowanie, dowodzenie czy kontrolowanie są niezwykle trudne, kiedy trzeba brać pod uwagę nieprzewidywalne ludzkie zachowania i decyzje. Dlatego tak mało jest prawdziwych firm partycypacyjnych, które trzymają się swoich wartości. Mimo to zdarzają się liderzy partycypacyjni odnoszący sukcesy. Niewiele wiemy o posiadanej przez nich wiedzy, bo ma ona charakter intuicyjnej wiedzy ukrytej. Sposobem na jej poznanie, jest poproszenie takich menedżerów o rozwiązywanie trudnych przypadków z dziedziny zarządzania. I to właśnie zrobiliśmy.

[1]     http://www.toyota-industries.com/corporateinfo/corpdata/index2.html